小林：聞きたいことはいろいろあるんですが、簡単に言うと今はどんな感じですか。

辻井：やっぱりパタゴニアという会社に20年いたので、根っこの部分は、地球環境のためにというか、サステナビリティのためにできることをやりたい。ただ、個人になったので、自分の出来る範囲のことに少しずつ取り組んでいます。一つは、自然エネルギーの企業の外部アドバイザーみたいな形で、ビジョンとか戦略づくりのお手伝いをしているということがあります。ほとんどオンラインでやっていますけれど。

小林：パタゴニアという企業はすごくユニークな企業でしょう。
1970年にイヴォン・シュイナードさんがベンチャーでアウトドア用品の直営店をオープンし、後に環境保護助成プログラムというのをスタートさせ、91年には、日本では売上高の1パーセントか税引き前利益の10パーセント、どちらか多いほうをプログラムとして使う。僕がこの話を知ったのはだいぶ後ですが、経営のあり方として憧れに近いものを持ちました。
辻井さんとは、環境保護活動とか、市民運動に近いようなところで出会っていくわけです。パタゴニアは社としても方針や経営の中にそういうことが組み込まれて、すごいな、と。日本の企業で簡単にはあり得ないような話だと、思うんですけれども。

辻井：小林さんがおっしゃったのはパタゴニアの存在意義ということだと思うんです。パタゴニアが存在することで、環境問題を解決することに貢献したいと。反対に、あってもなくても社会とか世の中が何も変わらないんだったら、存在意義がないということになりますもんね。そういう崇高な理念を掲げていた一方で、2009年に日本支社長になって、スタッフに「正しいことをして下さい」という話だけをし続けたら、売上げが落ちるという経験もしました。

小林：いったん落ちたんですか。

辻井：はい、そうなんです。その時に、売上げって何だろうということを考えました。よく売上は、お客様の投票だと言いますが、投票って、商品にだけ投票するわけじゃなくて、いろんなことを全部見て投票するわけですよね。それを一つ一つ丁寧に考えていきました。で、僕なりに辿り着いた結論というのは、やっぱり、「ビジネスを使って環境問題を解決する」というミッションに立ち返ることでした。正しさをスタッフ一人ひとりに丸投げするのではなく、間接的であったとしても全ての行動がミッションに繋がっているか。それをみんなで考えるようになったことで組織全体が同じ方向を見るようになり、結果として売上も回復しました。
同時に、環境問題はパタゴニア1社で解決できるわけではないので、日本の環境問題という文脈で、パタゴニアという生き物がポンと川に入ると流れが変わる、みたいなインパクトを、抽象的ですけど、そういう存在になれるといいなと思って取り組みだしました。

小林：でも、イヴォンさん自体はそれまでの川の流れに対してかなり異質な存在として川に入っていった人でしょう。

辻井：そうですね。ただ、アメリカは特にそうですが、西欧の社会は、自分の考えを意志表示してなんぼという世界じゃないですか。イヴォンだけが特異かというと、そんなことはなくて、学生とか、環境活動家とか、一次産業の人とか、同じように考えて行動を起こす人たちすは大勢いますが、ビジネスを使って本気で取り組んできたところは、すごくユニークだと思います。

小林：辻井さんがパタゴニアに入るきっかけは？

辻井：入る前は、とにかく自然の中で過ごしながら生きるにはどうしたらいいか、ということしか考えてなかったので、夏は海でシーカヤックのガイドをやって、冬はスキー場で怪我した人を運ぶパトロールという仕事をしていたわけですけど、自分が好きなことを仕事にするのではなく、僕の場合はもっと自由でいたいなと思うようになったんです。そんな時に、月給はくれると言うし、休みはいくらでも取れると言われて、、、笑。何より、アウトドアスポーツに真剣に向き合っているスタッフが多いことに惹かれました。そんなことで、僕、イヴォンのこと知らないで会社に入ったんです。

小林：イヴォンの存在を？

辻井：はい。最初に初めてアメリカ本社に出張した時に、それもバンクーバー島という所にシーカヤックしに行った帰りに「ちょっと寄れ」と言われて、渋々寄ったら会社のパーティがあって。あのおじいちゃん、誰だろうなと思ったら「創業者だ」と言われて。それぐらい、パタゴニアの環境とかの活動よりも、アウトドアスポーツのほうにすごく意識が寄っていたんです。
実際、数年前までは、日本でパタゴニアを選んでくれている人たちも、どちらかと言うと街で着る方のほうが多いので、ファッションとしてというのがマジョリティで、アウトドアスポーツの方がいて、環境というのはほんのちょっとという感じの印象でした。でもここ最近、10代、高校生、大学生の、いわゆるZ世代が、環境問題に真剣に取り組んでいる会社だということでパタゴニアを知ってくれるというケースも増えました。

小林：つまり辻井さんが社長になって変えたということ？

辻井：僕が変えたということではないですが、僕の意識も変わったし、一緒になってやってくれた社員の意識が変わっていったのも事実です。積極的にリードしてくれる人も出てきたり。それと大きかったのは外的要因です。資本主義がかなり行き詰まってきて、気候変動の問題も顕著になってきたり、環境問題について考えざるを得ないという人たちが、そういう意識を持った企業はないだろうかと探し出したり、応援してくれたり、双方向だと思います。

小林：そうやって、自然の中で楽しいということを優先している段階から、人間とのかかわりの中で、環境に破壊やダメージを与えているということも目の当たりにして考える段階に変化した。更にそこからどうしたらいいのかということを考えるということが、さっきのミッションやビジョンというようなことに繋がっていった、ということですか。

辻井：そういう気がします。イヴォンも、いろんな本で書いたり、講演で話をしているんですけど、アウトドアスポーツ中の状況判断と決断と、経営はすごく似ているところがあるんです。
例えば、「判断」と「決断」という言葉が、日本語だと両方とも「断」という漢字が付いているせいか、同じ意味で使われることが多いんです。「あの社長の判断は良かったね」とか。だけど英語にするとJudgementとDecisionなので、全然違うんです。判断、Judgementは、過去から今の瞬間までに起きたことを客観的にテーブルに載せて分析して、自分たちが今どういう状態に置かれているかを理解するというのが判断。なので、ここには主観が入る余地はまったくないんです、基本的には。それを受けてどうするかというが決断で、そこには、生き様とか哲学とかその人の考えとかが反映される。
僕ちが海でシーカヤックを漕いでいて、どうもルートを外れていて遭難しかけているぞとなったとします。その時、判断というのは、どこでルートを誤ったかとか、風向きどうだったかとか、体調はどうだったかとか、コンパスは壊れてないかとか、そういう材料を分析することです。その上で、「もう、諦めよう」となるのか、「生き延びるためにルートを外れた時点まで戻ってやり直そう」となるのか。それは決断です。でも、現状分析、つまり正しい判断をしないで、決断する人はいないですよね。
それは経営も同じで、「判断」がちゃんとできてないのに「とにかく、ここは頑張るんだ」みたいなことを言っても上手くいく可能性は低い。根性論はその典型です。逆に、「決断」しなきゃいけないのに、いつまでも「もうちょっと様子見ましょう」とか、「もっとデータ集めましょう」とかやっていると、タイミングを逃しちゃうかもしれませんよね。
そういう意味で、アウトドアで遊ぶことと、経営には共通点があるように思います。

小林：あとは、45日休暇を取ったという。(笑)

辻井：そうですね。それは後からのこじつけのようにも聞こえますが(笑)

小林：すごい。うらやましい。日本人としては切ないところもあるね。

辻井：確かに、日本に限らず、働くことは手段だったはずなのに、それが目的化して本当にやりたいことが出来ない、みたいなジレンマってありますよね。

小林：辻井さんと僕は、世代もちょっと違うし、違う歩み方をしているんだけど、サステナビリティということに、今、直面しています。環境活動というのがあるじゃない。僕らも、ダムの建設のことで、辻井さんから声を掛けてもらって、それに対しての問題をどういうふうにとらえていけばいいのかということを、僕らは市民運動のような形でかかわらせてもらって今も続いているんですけれども。パタゴニアという会社は、相当尖った部分も含めて、いろいろ環境活動に関して、経営の中に組み込んできているという、その姿勢に関してお聞きしたいんです。そういうものの必要性だとか、ある程度過激なほうがいいと思っているのかとか、そのあたり。

辻井：表現の仕方とか、何をやるかという具体的な話はさておいて、サステナビリティが、会社の利益が出た時に余力でやるという位置づけでは、企業自体が持続できないというところまで来ているのは間違いないと思います。

小林：例えばCSR的なことだけではダメだということですね。

辻井：そうですね。さっきの判断と決断になぞらえてお話しすると、経営方針を決めようとすれば、今、自分たちが置かれた状況を知ることが大事ですよね。ビジネスはよく「ヒト・カネ・モノ」という三つがないと回らないよねと言われますけど、お金について言えば、ここ10年の間に、投資や銀行や保険に関する責任原則というのが次々と国連で定められて、環境や社会を壊すような企業にはお金が回らないようになってきている。資源の枯渇や価格高騰も避けられない。さらに、優秀な人材を確保しようとしたら、将来の社員になる今の学生たちにとって、環境問題に対して真剣に取り組んでいない企業は魅力的に映らなくなってきています。例えば、30年も前から指摘されている気候変動に対して真剣に向き合はないばかりか、問題を悪化させたきた大人に失望しているZ世代の台頭は、象徴的です。そういう人たちが将来の顧客になるし、自分たちのスタッフにもなるわけなので、会社の軸足がきちんとそこを向いてないと、いい人材は獲得できない。そういうところまで来ているだろうなと思うんです。

最近の事例だと、みずほ銀行の株主総会で、気候変動の原因である二酸化炭素を大量に排出する石炭火力事業に多額の投資をしているということに対して、株主の一人である環境団体の職員が反対の意思を示したんです。そしたら、なんと70パーセント以上の株主が「みずほは気候変動対策を本気でやるべきだ」と言う趣旨に賛同したそうです。
環境とビジネスは両輪であるべきだと言われることがありますが、健全な環境はビジネスの土台であると考えるべきです。良い基礎がないと良い家が建たないのと一緒です。

小林：みずほとか株を公開していても、そういう時代になってきている。

辻井：今は、化石燃料を販売して成長してきたシェル石油だって、「2050年にはCO2ゼロ」とホームページにドカンと書いてあります。

小林：プレオーガニックコットンというのをクルックで、ap bankも応援しながらやってきたんだけど。最近「ニーズとして、そういうことをひしひしと感じるようになった」と関係する商社の人たちも言いだしています。

辻井：いいことですよね。僕も、今も、ピンクのap bank fesのTシャツ持ってますよ。今日着てくればよかったけど、新しいTシャツもあまり買わないし、大事に着ています。

小林：パタゴニアって、化学繊維で作る衣類も回収をちゃんとしてくれているんですよね。

辻井：はい。化繊のリサイクルには２種類てあって、一つはマテリアルリサイクルと言います。単純に言えば、できるだけ細かく裁断して、再利用する方法です。もう一つは、ケミカルリサイクルと言って、化学的な処理をすることで、石油から生成したものと変わらないクオリティのものができるようになったんです。帝人さんのエコサークルと言えば、聞き覚えがあるかもしれません。パタゴニアで回収を始めたきっかけも、帝人さんとのパートナーシップでした。今は、例えば100枚のフリースを集めたら、96枚か97枚ぐらいの原材料に戻るんらしいんです。そういう技術革新もあって、今、パタゴニアで売っている化学繊維のものは、ほぼリサイクル素材です。

小林：石油由来の商品、できるだけ循環の輪の中に入っていれば、気持ちもだいぶ違いますね。

辻井：そうですね。産業革命の前と後で一番違うのは、人間が地下の資源を掘り出したということ。地下資源って、化石燃料もそうですが、できるまで数十万年とか100万年みたいな、膨大な時間がかかっているものが多い。昔の森の有機物が堆積して、何十万年かかってできたものを一瞬で燃やしたら、やっぱりサステナブルじゃない。サステナビリティの本質って、地球や自然が自分の力で回復できる速度に人間が合わせて必要な資源を使わせてもらうこと。資源を使わないで生きることはできないですから。

小林：あまり考えずに、地下からエネルギーをどんどん引っ張り出してきて、使い放題、消費・廃棄し放題でやってきた。そこにまた新たな自然とのつながりで、コロナという問題が出てきているじゃないですか。野生動物を口にするような仕組みを断つべきだとか、果ては、アジア人、日本人でもそうですけど、西洋医学は認めるものの「医食同源」の漢方を大事に感じる文化、それすら危ないのでは、それが原因ではないかという話も出てきています。僕らが、人間は自然の一部だという感覚は、東北の震災以降、強く感じていたところだけれども、コロナを背景として、距離が大事だという声も出てきているでしょう。自然との距離。
オンラインで済まされることも随分あるから。その辺のことを表面的に、合理的にとらえていくと、勘違いする方向も生まれてきそうです。